กรณีศึกษาระบบโลจิสติกส์

กรณีศึกษาระบบโลจิสติกส์ของธุรกิจค้าปลีก (โดย ดร.ฐาปนา บุญหล้า บริษัทแอดว้านซ์ บิซิเนส ดิเวลลอปเม้นท์ จำกัด)

ชื่อกิจการ: บริษัท ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด(มหาชน)
ผู้ร่วมทุน: ซี.พี.กรุ๊ป
ประเภทธุรกิจ: การค้าปลีก
เริ่มดำเนินการ: 10 พฤษภาคม 2532
ผู้ก่อตั้ง: นายธนินท์ เจียรวนนท์
สำนักงานใหญ่: ถนนสีลม กรุงเทพฯ
ยอดขาย: 26,000 ล้านบาท (พ.ศ. 2543)

แนวคิดธุรกิจ

เซเว่นอีเลฟเว่นมีประวัติยาวนานเกือบหนึ่งศตวรรษ ก่อกำเนิดขึ้นมาจากแนวคิดของ จอห์น เจฟเฟอร์สัน กรีน หรือ อังเคิล จอห์นนีย์ ในปี พ.ศ. 2470 ก่อนจะใช้ชื่อ เซเว่นอีเลฟเว่น ผู้เริ่มต้นบุกเบิกได้จัดตั้ง บริษัทเซาธ์แลนด์ไอซ์คัมปะนี ที่เมืองดัลลัส มลรัฐเท็กซัส สหรัฐอเมริกา ดำเนินธุรกิจจำหน่ายน้ำแข็งที่ใช้สำหรับเก็บอาหารในการขนส่ง รวมทั้งเพื่อใช้บริโภค จากนั้นในปี พ.ศ. 2489 ก็ได้เปลี่ยนชื่อใหม่เป็น เซเว่นอีเลฟเว่น (7-ELEVEN) เพื่อชี้บอกเวลาเปิดดำเนินการของร้านค้ายุคนั้น ตั้งแต่ 7 โมงเช้าถึง 5 ทุ่มทุกวัน

เมื่อวันที่ 7 พฤศจิกายน 2531 ผู้นำซีพีกรุ๊ปตัดสินใจเซ็นสัญญาซื้อลิขสิทธิ์ยี่ห้อ เซเว่นอีเลฟเว่น ต่อมาวันที่ 10 พฤษภาคม 2532 ได้จดทะเบียนในนามบริษัท ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด(มหาชน) ตลอดระยะเวลา 13 ปี ของการดำเนินงาน ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น มีสาขากระจายไปทั่วประเทศกว่า 2,000 สาขา (พ.ศ. 2543) ด้วยปรัชญาที่ว่า ก้าวหน้าด้วยคุณภาพ ด้วยเทคโนโลยีที่ล้ำยุค และบริการที่เป็นเลิศ จำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคกว่า 3,000 ชนิด มียอดขายประมาณปีละ 20,000-26,000 ล้านบาท

เซเว่นอีเลฟเว่น ซัพพลายเชน
การหาความต้องการที่แท้จริงของผู้บริโภคในสินค้าและบริการ มีการร่วมมือกันระหว่างผู้ค้าปลีกกับสำนักงานใหญ่ ซี.พี. ประมวลผลผ่านระบบคอมพิวเตอร์ออนไลน์ แล้วจัดส่งข้อมูลความต้องการล่วงหน้าไปยังผู้ผลิตที่เกี่ยวข้องเพื่อจัดส่งสินค้ามายังศูนย์กระจายสินค้า “แม็คโค” แล้วกระจายไปยังร้านค้าเซเว่นอีเลฟเว่นทุกแห่ง สัปดาห์ละครั้งด้วยปริมาณที่เหมาะสมกับความต้องการ หน้าที่หลักของร้านค้าคือ การขายรับชำระเงินสด และการจัดสินค้าหน้าร้านตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ การเติมเต็มสินค้ารอบใหม่โดยผู้ผลิตจะกระทำอย่างต่อเนื่อง ทำให้ผู้บริโภคมีสินค้าอยู่ตลอดเวลาและสะดวกซื้อที่สาขาใกล้บ้าน บางสาขายังมีบริการจัดส่งถึงบ้านด้วย เป็นการอำนวยความสะดวกยิ่งขึ้นสำหรับลูกค้าประจำที่ซื้อจำนวนมาก
ปัจจัยแห่งความสำเร็จ

1. การบริหารและวิธีการขยายสาขาเพื่อประสิทธิภาพและเหนือผู้แข่งขัน มีการกำหนดตัวแบบการบริหารและการจัดการสมัยใหม่จากบริษัทเซาธ์แลนด์ คอร์ปอเรชั่น จำกัด กล่าวคือ โครงสร้างองค์การแนวราบ ระบบการทำงาน ระบบเอกสาร ระบบสนับสนุนด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ มุ่งพัฒนาคนควบคู่กับวิทยาการจัดการสมัยใหม่ กำหนดงานให้เหมาะสมกับคน และกำหนดคนให้เหมาะสมกับงาน

2. การขยายสาขาด้วยระบบแฟรนไชส์ เพื่อสนองนโยบายขยายสาขาอย่างรวดเร็วตั้งแต่ พ.ศ. 2534 บริษัท ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด ได้เปิดระบบแฟรนไชส์ ขยายสาขาไปทั่วประเทศด้วยยุทธศาสตร์แบบจากเมืองสู่ป่าโดยใช้ป่าล้อมเมือง ขยายสาขาออกไปสู่ต่างจังหวัดทั้งที่เป็นชุมชนในเมืองใหญ่และชานเมืองโดยประสานวิธีการ 3 ประการเข้าด้วยกัน

ประการที่ 1 บริษัท ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด เป็นผู้ลงทุนขยายสาขาเองร้อยเปอร์เซนต์
ประการที่ 2 มีการร่วมทุนกับนักลงทุนท้องถิ่นในลักษณะแฟรนไชส์ ซึ่งเป็นการร่วมลงทุนระหว่างบริษัทกับผู้สนใจ
ประการที่ 3 เปิดให้ร้านผู้ค้าส่งหรือผู้ประกอบการค้าปลีกรายใหญ่หรือนักลงทุนหน้าใหม่ ที่ไม่เคยประกอบธุรกิจการค้าปลีกมาก่อนได้รับสิทธิช่วงใน อาณาเขต เรียกย่อ ๆ ว่า ระบบแฟรนไชส์ซีซัพเอเยนต์

3. การสนับสนุนช่วยเหลือแฟรนไซส์ชี บริษัท ซี.พี.เซเว่นอีเลฟเว่น จำกัด ให้ความช่วยเหลืออย่างใกล้ชิดแก่แฟรนไซส์ ดังนี้
· ให้ความช่วยเหลือในการบริหารงาน ได้แก่ ระบบการเงิน การจัดสต็อกสินค้า การคัดเลือกสินค้า การฝึกอบรมพนักงาน เป็นต้น
· การจัดส่งเจ้าหน้าที่ของบริษัทไปช่วยในการจัดวางสินค้าแก่ร้านที่เปิดใหม่ในช่วง 2 เดือนแรก
· ให้ยืมอุปกรณ์ต่าง ๆ ที่ใช้ประกอบธุรกิจตลอดอายุของสัญญาโดนร้านค้าต้องร่วมรับผิดชอบค่าบำรุงรักษา
· วางแผนการตลาดด้านการโฆษณา การออกแบบร้าน และการจัดการส่งเสริมการขาย

4. กลยุทธ์ทางการค้าแบบใหม่
กลยุทธ์ที่1 ผสมผสานระหว่างจุดเด่นของร้านโชวห่วยกับร้านสะดวกซื้ออย่างผสมกลมกลืน
กลยุทธ์ที่2 เลือกทำเลที่ตั้งร้านให้เหมาะสมและจัดวางสินค้าอย่างเป็นระบบระเบียบง่ายแก่การเลือกซื้อ
กลยุทธ์ที่3 คนคือหัวใจสำคัญของเซเว่นอีเลฟเว่น สร้างความเป็นเลิศด้วยการทำงานเป็นทีม
กลยุทธ์ที่4 รวมคนเก่งและซื่อสัตย์ เน้นวิธีการกระจายอำนาจ
กลยุทธ์ที่5 เผชิญหน้ากับการแข่งขันอย่างไม่หวั่นเกรงด้วยนโยบายก้าวกระโดดอย่างรวดเร็ว ขยายสาขาอย่างรีบเร่ง
กลยุทธ์ที่6 จากเมืองสู่ป่า ใช้ป่าล้อมเมือง
กลยุทธ์ที่7 ปรับตัวให้สอดคล้องกับสถานการณ์สามารถเปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส
กลยุทธ์ที่8 เพิ่มยอดจำหน่ายเพิ่มรายได้และลดต้นทุนค่าใช้จ่าย
กลยุทธ์ที่9 ใช้เทคโนโลยีที่ก้าวล้ำยุคและการบริหารทุกระดับประทับใจ

สุดท้าย: หากมีผู้สนใจต้องการทราบสาระน่ารู้การนำเข้าส่งออกเกี่ยวกับคำศัพท์ การขนส่งทางทะเล การขนส่งสินค้าทางอากาศ การประกันภัยขนส่งสินค้ากับการค้าระหว่างประเทศ เงื่อนไขการชำระค่าสินค้า การชำระเงินผ่านธนาคาร การนำสินค้าเข้า พิธีการศุลกากรและการประเมินอากรสินค้าขาเข้า การส่งสินค้าออก มาตรการส่งเสริมการส่งออกทางด้านภาษี และกฎหมายศุลกากรของไทยที่ควรทราบ ติดต่อสอบถามผู้เขียนได้ผ่านสมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี่ปุ่น)

ที่มา http://www.tpa.or.th/writer/read_this_book_topic.php?passTo=f241731bd26874e0a13071a66b4f289d&pageid=4&bookID=589&read=true&count=t

+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++

กรณีศึกษาการใช้ผู้ให้บริการภายนอกด้านการผลิต เพื่อที่จะทำความเข้าใจได้ง่ายเกี่ยวกับห่วงโซ่อุปทานแบบซ้ำซ้อน (Complicated Supply Chain) จึงได้ยกตัวอย่างธุรกิจประกอบรถยนต์ ซึ่งถือเป็น Core Customer Center โดยมีกลุ่มธุรกิจอื่นๆ ซึ่งเป็นผู้ให้บริการภายนอกเป็นผู้ผลิตประกอบชิ้นส่วนให้ ซึ่งอาจจะพอแยกแยะเป็นตัวอย่าง ได้ดังนี้
ผู้ผลิตเครื่องยนต์
ผู้ผลิตตัวถัง
ผู้ผลิตเบาะนั่ง
ผู้ผลิตอุปกรณ์ไฟฟ้าอิเล็กทรอนิกส์
ผู้ผลิตยางรถยนต์
ผู้ผลิตล้อแมกซ์

จากกรณีศึกษาโดยใช้ของธุรกิจประกอบรถยนต์ จะเห็นได้ว่า ประกอบด้วย Supplier หรือ Vendor ถึง 6 Suppliers โดยแต่ละ Supplier ต่างก็มีห่วงโซ่อุปทานของตัวเอง เช่น ผู้ผลิตตัวถัง ซึ่งเป็น Supplier ให้กับโรงงานผู้ผลิตประกอบรถยนต์ ก็ต้องมีกระบวนการคาดคะเนความต้องการของการขายรถยนต์ SALE FORECASTING ซึ่งเป็นหนึ่งในกระบวนการการตลาด โดยการนำผลของการคาดคะเนนั้นมาวิเคราะห์ เพื่อนำมาสู่กระบวนการจัดหาจัดซื้อแผ่นเหล็ก (STEEL PLATE) ตามเกรดและ มาตรฐานที่บริษัทผู้ผลิตรถยนต์ต้องการ รวมถึงหาวัสดุอื่นๆ เช่น สี LACQUERเป็นต้น ซึ่งจะต้องมีกระบวนการเคลื่อนย้าย (MOVING) , ขนส่ง (TRANSPORT) , จัดเก็บ (STORAGE) จนไปถึงกระบวนการผลิต (PRODUCTION) ปั้มออกมาเป็นรูปตัวถังรถยนต์ตามรุ่นหรือ MODEL ซึ่งผู้ผลิตรถยนต์มีกระบวนการกระจายสินค้า (DISTRIBUTION) ไปสู่โรงงานผู้ผลิตรถยนต์ ซึ่งจะเห็นได้ว่าเฉพาะในอุตสาหกรรมผลิตตัวถังก็มี SUPPLIER ที่จัดหาวัตถุดิบและมีกระบวนการ SUPLLY CHAIN เป็นห่วงโซ่อุปทาน โดยมีผู้ซื้อคือผู้ผลิตตัวถังรถยนต์เป็น CUSTOMER CENTER อยู่ตรงกลางของห่วงโซ่นั้น โดยทั้งกระบวนการจะต้องดำเนินกิจกรรม (PROCESS) บนความพอใจของโรงงานผู้ผลิตตัวถังรถ ซึ่งผู้ผลิตตัวถังรถก็เป็นหนึ่งในกระบวนการของห่วงโซ่อุปทานของผู้ผลิตและประกอบรถยนต์ ซึ่งก็จะต้องดำเนินกิจกรรมโดยตั้งอยู่บนความพอใจของลูกค้า ก็คือ โรงงานผู้ผลิต-ประกอบรถยนต์นั่งเอง ซึ่งจากตัวอย่างที่ยกมา เฉพาะในโรงงานผู้ผลิตรถยนต์อย่างน้อย ก็ต้องมี 6 ห่วงโซ่ อุปทานที่ซับซ้อนกัน โดยทุกห่วงโซ่ที่ซับซ้อนกันนั้น ต่างตั้งมั่นบนความพอใจของโรงงานผู้ประกอบรถยนต์เป็นสำคัญ

จากการที่กล่าวมาข้างต้น ก็เพื่อจะนำเสนอให้เห็นว่าในกระบวนการธุรกิจปัจจุบันเห็นความสำคัญของห่วงโซ่อุปทาน ในฐานะเป็นกลยุทธ์เพิ่มประสิทธิภาพการแข่งขัน (COMPETITIVE STRATEGY) โดยห่วงโซ่อุปทานที่จะประสบความสำเร็จนั้นต้องอาศัยพลวัตของ LOGISTICS ที่มีประสิทธิภาพในการเป็นห่วงโซ่ประสานแต่ละกระบวนการของ SUPPLY CHAIN ให้ขับเคลื่อน ซึ่งความต้องการของลูกค้าในอนาคตนั้น นอกเหนือจากการส่งเสริมด้านการบริการและประสิทธิภาพการผลิตเพื่อหวังผลการประกอบการที่ดี เป็นการตอบแทนแล้ว ยังหวังให้เพิ่มสมรรถนะในการแข่งขันให้เหนือกว่าคู่แข่ง จึงต้องมีการให้ความสนใจในการเพิ่มสมรรถนะของ LOGISTICS และเทคโนโลยีสารสนเทศ ซึ่งจะต้องมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถปรับตัวรับกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป (MANAGEMENT CHANGE) โดยการบริหาร SUPPLY CHAIN อย่างมี ประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญที่สุดก็คือ การจัดวางเทคโนโลยีของการสื่อสาร โดยมีการวางเครือข่ายในแต่ละช่วงต่อของห่วงโซ่อุปทานในการ Cargoes Moving เพื่อให้การ ขนส่งวัตถุดิบและการกระจายสินค้าสามารถแก้ปัญหาต่างๆที่เกิดขึ้นได้อย่างทันทีทันใด ทำให้ FLOW ของสินค้า เป็น JUST IN TIME โดยมีต้นทุนที่ต่ำสุดและเป็นที่พอใจของลูกค้ามากที่สุด

หลักการที่สำคัญสำหรับการใช้ Outsources ให้ประสบความสำเร็จ คือ ต้องรู้จักเลือกใช้ Outsources ที่มีความชำนาญแต่ละงาน โดยองค์กรจะทำหน้าที่เป็นผู้คุมเกมหรือเป็นกัปตันทีม พนักงานที่เกี่ยวข้องต้องรู้จักเรียนรู้จากผู้ให้บริการภายนอกในฐานะมืออาชีพ การเรียนรู้ทำให้รู้ แต่การอวดรู้ทำให้ไม่รู้ การที่ทำงานในบริษัทใหญ่ไม่ใช่หมายความว่าตัวคนที่ทำงานจะใหญ่ตามบริษัทฯ จำไว้ว่ายิ่งบริษัทใหญ่ ตัวคนในองค์กรก็จะยิ่งเล็ก ความสำเร็จหรือผลงานจะยิ่งใหญ่ได้ คือ ต้องรู้จักเลือกใช้ Outsources ในฐานะ “Business Partner”

ที่มา http://www.v-servegroup.com/new/documment.php?Bookno=146
โดย ธนิต โสรัตน์

++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++


กรณีศึกษาในธุรกิจสัก 3 แห่ง ดังนี้

กรณีศึกษาแรก ค่ายกระทิงแดง
ได้รับผลกระทบจากราคาน้ำมัน จึงเร่งศึกษาแนวทางการแก้ไขปัญหา โดยการปรับแผนการด้านการขนส่งและกระจายสินค้าผ่านทางรถไฟและเรือ ทดแทนการขนส่งสินค้าทางรถยนต์ เนื่องจากทำเลที่ตั้งของโรงงานผลิตตั้งอยู่ในจังหวัดปราจีนบุรี ซึ่งมีพื้นที่ติดกับแม่น้ำ จึงทำให้สามารถปรับเปลี่ยนวิธีการขนส่งได้ในทันที ประกอบกับการขนส่งทางรถไฟยังช่วยสร้างความได้เปรียบ ในแง่ของต้นทุนที่ต่ำกว่า การลดค่าใช้จ่ายภายในองค์กรนี้ ยังรวมถึงแผนการลดต้นทุนในงานด้านอื่นๆ ด้วย อาทิ ในส่วนของกระบวนการทำงานที่มีจำนวนพนักงานมากเกินความจำเป็น การเก็บข้อมูลที่มากเกินความต้องการ กระบวนการทำงานที่ต้องมีการปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับสภาพการณ์ทางธุรกิจ เช่น การเก็บเงินสดแทนการขยายระยะเวลาชำระเงิน การเพิ่มมาตรการการประหยัดไฟฟ้าหลังเวลาทำงานปกติ เป็นต้น

กรณีศึกษาที่สอง
บริษัท ไทยเพรสซิเดนท์ฟู้ดส์ จำกัด(มหาชน) ซึ่งประสบปัญหาการขึ้นราคาน้ำมันปาล์ม ซึ่งเป็นวัตถุดิบหลักในการผลิตบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป โดยมูลค่าน้ำมันปาล์มคิดเป็นสัดส่วน 13% ของต้นทุนรวม และมีแนวโน้มว่าราคาการปรับตัวจะสูงขึ้นเรื่อยๆ จากการเก็บข้อมูลของบริษัทพบว่าใช้น้ำมันปาล์มประมาณเดือนละ 1,300 ตัน โดยราคาน้ำมันปาล์มกิโลกรัมละ 20 บาท ถ้าหากว่ามีการปรับราคาขึ้นไปเป็นกิโลกรัมละ 30 บาท เหมือนกับช่วง 2 ปีที่ผ่านมา ก็ย่อมจะส่งผลกระทบต่อต้นทุนการผลิตทันที

ซึ่งผลกระทบนี้ไม่ได้เกิดเฉพาะอุตสาหกรรมบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปเท่านั้น แต่ยังกระทบถึงอุตสาหกรรมการผลิตนมข้นหวาน สบู่ และขนมขบเคี้ยวด้วย ทางบริษัทได้พยายามปรับการบริหารจัดการเพื่อลดต้นทุนการประกอบการลงอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการนำคอนเซ็ปต์ของคลัสเตอร์และโลจิสติกส์มาใช้เพื่อลดต้นทุนการบริหารจัดการตลอดเวลา ล่าสุด บริษัทได้ซื้อเครื่องจักรใหม่สำหรับผลิตถ้วยกระดาษจากประเทศเกาหลี และนำไปติดตั้งที่นิคมอุตสาหกรรมจังหวัดลำพูน ซึ่งจะทำให้เกิดการลดต้นทุนค่าขนส่งลงได้ถึง 75% แทนที่จะขนส่งจากโรงงานกรุงเทพฯ

กรณีศึกษาสุดท้ายคือ
บริษัท สยามแฟมิลี่ มาร์ท จำกัด ที่มีแผนการลงทุนขยายสาขาเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในอีก 2 ปีข้างหน้า โดยตั้งเป้าขยายสาขาจาก 515 สาขา เป็น 600-700 สาขา ภายในสิ้นปี 2548 และเพิ่มเป็น 1,000 สาขา ภายในปี 2550 โดยรูปแบบการขยายสาขาจะเป็นแบบลงทุนเองทั้งหมด เพื่อเพิ่มความรวดเร็วในการขยายสาขา และสร้างความแข็งแกร่งให้ธุรกิจ โดยบริษัทจะหาพันธมิตรทางธุรกิจในกลุ่มอาหารเข้ามาให้บริการลูกค้าได้มากขึ้น
นอกจากนี้ บริษัทยังได้ตั้งบริษัท เอสดีซีเอ็ม จำกัด (Siam Demand Chain Management) ซึ่งเป็นบริษัทใหม่ที่จะมาบริหารงานด้านโลจิสติกส์โดยตรง บริษัทดังกล่าวเกิดจากการร่วมทุนระหว่าง บริษัท สยามแฟมิลี่ มาร์ท จำกัด บริษัท อิโตชู จำกัด และบริษัทในเครือสหพัฒน์ฯ โดยเป้าหมายในการบริหารงานด้านโลจิสติกส์ จะมุ่งเข้าไปดูแลระบบการขนส่ง และกระจายสินค้าให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ซึ่งเห็นว่าธุรกิจคอนวีเนียนสโตร์ยุคใหม่ จำเป็นต้องนำระบบดังกล่าวเข้ามาใช้ร่วมกับการบริหารจัดการธุรกิจ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ เป็นการปูพื้นฐานธุรกิจให้แข็งแกร่งและเป็นการก้าวเข้าสู่การขยายธุรกิจในอนาคต ขณะนี้บริษัทมีศูนย์กระจายสินค้าอยู่ 2 แห่ง คือ ที่วัดไทร และที่ร่มเกล้า

จากกรณีศึกษาดังกล่าวจะเห็นได้ว่า ในยุคนี้ธุรกิจให้ความสำคัญกับเครื่องมือการบริหารจัดการที่ทรงประสิทธิภาพ และการปรับตัวภายใต้ระบบเศรษฐกิจไร้พรมแดนที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ซึ่งการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการดำเนินงาน การลดต้นทุน การรักษาระดับความพึงพอใจลูกค้าทั้งภายนอก และภายในองค์กรนั้น จำเป็นต้องมีการบูรณาการในหลายๆ ด้านเข้าด้วยกัน เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งของธุรกิจ

ที่มา http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2005q2/article2005may12p5.htm
คอลัมน์ คลื่นความคิด โดย สิทธิชัย ฝรั่งทอง มติชนรายวัน วันที่ 12 พฤษภาคม พ.ศ. 2548 ปีที่ 28 ฉบับที่ 9924


+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++



หัวข้อภาคนิพนธ์ ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเลือกใช้บริการของธุรกิจ Logistics ระหว่าง
ประเทศ กรณีศึกษา : บริษัท Ionic Logistics สาขาย่อยตลาดจตุจักร
ชื่อนักศึกษา นางสาวยาวาเฮร์ กาซา
อาจารย์ที่ปรึกษา ผู้ช่วยศาสตราจารย์ภาวดี สุรโกมล
หลักสูตร บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต
ปีการศึกษา 2547

บทคัดย่อ

ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเลือกใช้บริการของธุรกิจ Logistics ระหว่างประเทศ กรณีศึกษา
บริษัท ไอโอนิค โลจิสติกส์ สาขาย่อยตลาดจตุจักร มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาเป็นแนวทางในการปรับ
กลยุทธ์ทางด้านการตลาด อันเป็นส่วนสำคัญของการเพิ่มยอดขายของบริษัทให้สูงขึ้น ทั้งนี้ศึกษาถึง
พฤติกรรมและทัศนคติการใช้บริการขนส่งสินค้าระหว่างประเทศ ในการศึกษาได้ทำการศึกษาปัญหา
และอุปสรรคที่มีผลกระทบต่อการดำเนินงานทางการตลาดในปัจจุบัน โดยทำการรวบรวมข้อมูลด้วย
วิธีการออกแบบสอบถามสัมภาษณ์กลุ่มลูกค้าเป้าหมายของบริษัทและเก็บรวบรวมข้อมูลทุติยภูมิ จาก
การศึกษาค้นคว้าตำราวิชาการ หนังสือพิมพ์ธุรกิจ อินเตอร์เน็ต ข้อมูลจากบริษัทคู่ค้า และแหล่งข้อมูล
ต่างๆ ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับจากการศึกษาครั้งนี้ เพื่อนำไปเป็นแนวทางปรับกลยุทธ์ทาง
การตลาดของบริษัทฯ

ผลจากการศึกษาพบว่าผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่เป็นเพศหญิง มีสถานภาพโสด มีอายุ
ระหว่าง 25 - 30 ปี มีอาชีพพนักงานเอกชน ศึกษาสูงสุดปริญญาตรี มีรายได้ต่อเดือน 10,001 –
30,000 บาท/เดือน ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่เคยใช้บริการขนส่งสินค้าระหว่างประเทศของบริษัท
DHL รู้จักบริษัทขนส่งสินค้าระหว่างประเทศของบริษัท DHL รู้จักบริษัทโดยวิธีอื่นๆ อาทิเช่น
นามบัตร สติ๊กเกอร์ ส่วนใหญ่เคยใช้บริการของบริษัท Ionic Logistics Co., Ltd. ส่วนใหญ่ใช้บริการ
ด้านการขนส่งแบบ Sea Freight Export ใช้บริการนานๆ ครั้ง ใช้บริการขนส่งสินค้าไปประเทศ
Zone 1 (ประเทศ Brunei, Hongkong, Indoesia, Macau, Malaysia, Philippines, Singapore) ผู้ที่เคยใช้
บริการของบริษัท Ionic Logistics Co.,Ltd. เลือกใช้บริการเพราะมีอัตราค่าบริการในการขนส่งที่
สามารถแข่งขันได้ ส่วนใหญ่มีความพึงพอใจต่อความรวดเร็วในการให้บริการ อยู่ในระดับมาก
ค่าเฉลี่ยโดยรวมอยู่ในระดับมาก


++++++++++++++++++++++++++++++++++

กรณีศึกษาหนึ่ง
ที่ต้องการจะนำระบบ ERP เข้ามาใช้เพื่อพัฒนาองค์กรสู่การจัดการโซ่อุปทานนั้น สิ่งที่องค์กรนั้นจักต้องคำนึงถึงคือ ระบบ ERP เป็นระบบที่จะช่วยให้การเชื่อมโยงข้อมูลของแต่ละกระบวนการธุรกิจดำเนินการไหลของวัตถุดิบถึงสินค้าสำเร็จไม่ว่าจะเป็นการขาย การวางแผน การบริหารสินค้าคงคลัง การควบคุมการผลิต การจัดซื้อ ฯลฯ หากแต่ว่าถ้าแต่ละฝ่ายยังไม่มีระบบจัดการของตนเอง ระบบงานจะไม่สอดคล้องกับข้อมูลและเอกสาร จะส่งผลรวมถึงการรวมระบบโดย ERP การนำ ERP ไปใช้เป็นสิ่งที่สร้างความปรับเปลี่ยนอย่างมากกับธุรกิจนี้ ดังนั้นการจะนำระบบคอมพิวเตอร์ที่จัดการ ERP ไปใช้นั้น จำเป็นที่จะมีความเข้าใจในกระบวนการทางธุรกิจเป็นอย่างดี องค์กรจำต้องเข้าใจและมีกระบวนการทำงานมาตรฐาน (Standard work process) ที่ดีเสียก่อน และมีการจัดการต่างๆที่เป็นพื้นฐานของการวางแผนทรัพยากรโดยรวม เช่น MRP (Material Requirement Planning) หรือ MRP II (Manufacturing Resource Planning) ในเบื้องต้น

ตัวอย่างกรณีศึกษาที่สอง
คือ การตัดสินใจที่จะเลือกใช้ 3PL (Third party logistics) ในการเก็บวัสดุคงคลังและกระจายสินค้า ดังเช่นหลาย ๆ บริษัทใหญ่ปฏิบัติ แนวทางการใช้ 3PL ทำหน้าที่เป็นศูนย์กระจายสินค้านี้ สามารถลดค่าใช้จ่ายการเก็บวัสดุคงคลังและการจัดการการขนส่งลงได้จำนวนมาก หากแต่สิ่งที่ SMEs ควรคำนึงถึงคือ ขนาดของธุรกิจของตนนั้นเหมาะหรือไม่ในการใช้แนวปฏิบัตินี้ การลงทุนว่าจ้าง 3PL ในการจัดการกระจายสินค้าหรือทำ Cross docking นั้นสมดุลกับค่าใช้จ่ายที่ลดลงหรือไม่ ในทางปฏิบัติศูนย์กระจายสินค้าที่จะเกิดขึ้นในโซ่อุปทานสำหรับ SMEs นั้น น่าจะเกิดจากการรวมตัวกันของ SMEs ที่จะใช้ศูนย์กระจายสินค้าร่วมกัน หรือแม้กระทั่งการสนับสนุนจากภาครัฐให้ SMEs สามารถใช้ศูนย์กระจายสินค้าร่วมกันและช่วย SMEs ให้ดำเนินธุรกิจไปอย่างครบวงจรมากขึ้นได้มากกว่า

ในลักษณะเดียวกันนี้ การลงทุนทางด้านเทคโนโลยีสารสนเทศเป็นค่าใช้จ่ายที่สูง สำหรับ SMEs การเลือกใช้ 4PL (Fourth Party Logistics) ซึ่งเป็น Logistics Provider จัดการด้านข้อมูลต่าง ๆ และเชื่อมโยงกันระหว่างองค์กรให้นั้น จึงเป็นสิ่งที่ควรจะพิจารณา และได้รับการสนับสนุนจากภาครัฐ เพื่อให้ SMEs สามารถติดต่อระหว่างกัน หรือติดต่อกับบริษัทในต่างประเทศได้โดยมิต้องเสียค่าใช้จ่ายในการลงทุนด้านเทคโนโลยีสารสนเทศในแต่ละองค์กร (ปัจจุบันธุรกรรมทางอิเลคทรอนิคส์ได้รับการยอมรับตามกฎหมายโดยพระราชบัญญัติว่าด้วยธุรกรรมทางอิเลคทรอนิคส์ ประกาศ ณ วันที่ 2 ธันวาคม 2544 และมีการยอมรับลายเซ็นทางอิเลคทรอนิคส์แล้ว)

ตัวอย่างกรณีศึกษาต่อมา
คือ การที่ SMEs ในไทยรับนโยบายบริหารจากคู่ค้าในต่างประเทศให้เข้าร่วมระบบโซ่อุปทาน การถ่ายทอดนโยบายมานั้นจะเป็นหลักการให้ปฏิบัติตามเมื่อทำโซ่อุปทานร่วมกัน เช่น นโยบายการวางแผนหรือดำเนินการผลิตโดยพิจารณาที่ข้อมูล POS (Point of sales) เป็นหลัก โดยจะไม่ส่งเสริมให้บริษัทผลิตเก็บสต๊อกจำนวนมาก ให้ผลิตเติมสต๊อกต่อเมื่อมีการขายออกไปแล้วเท่านั้น หากแต่การถ่ายทอดนโยบายนี้มิได้พิจารณารวมถึงข้อแม้ที่เกิดขึ้นในบริษัทในประเทศไทย กล่าวคือ การวางแผนดำเนินการผลิตของบริษัทนี้ส่วนหนึ่งจะถูกกำหนดจากปริมาณแรงงานที่มีเป็นสำคัญ บริษัทไม่สามารถควบคุมการผลิตตามข้อมูล POS ได้อย่างเดียวตามที่ต้องการ หากต้องพิจารณาถึงแรงงานที่มีเป็นหลัก ยิ่งไปกว่านั้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมอาหาร ปริมาณวัตถุดิบที่มีและไม่สามารถเก็บไว้ได้นานนั้น จะเป็นตัวขับดันแผนการผลิตหลัก ข้อมูล POS อย่างเดียวไม่สามารถเป็นตัวกำหนดนโยบายโซ่อุปทานตามที่ถ่ายทอดมาได้

ที่มา http://www.thaitextile.org/supply_chain/publication/article7.html
บรรณานุกรม 1. ดวงพรรณ กริชชาญชัย, Critical issues in supply chain management, วารสารจุฬารีวิว กรกฎาคม 25442. ดวงพรรณ กริชชาญชัย, การวัดความสามารถการสนองตอบเชิงอุตสาหกรรม, รายงานความก้าวหน้าโครงการทุนวิจัยหลังปริญญาเอก สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัยแห่งชาติ (ส.ก.ว.), ธันวาคม 2544

++++++++++++++++++++++++++++++++++

กรณีศึกษาเซเว่นกับปูนซีเมนต์

ภารกิจดีซี "เซเว่นฯ"
นิกร ชยานุวัตร ผู้จัดการทั่วไปส่วนการกระจายสินค้า บริษัท ซี.พี. เซเว่น อีเลฟเว่น จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงปัจจัยในการบริหารศูนย์กระจายสินค้า หรือ DC (Distribution Channel) ว่า
ปัจจัยแรก คือ เลย์เอาท์และการเบิกจ่ายสินค้า ปัจจัยนี้เกี่ยวกับ ปริมาณสินค้าที่ขายแต่ละร้านสาขา ซึ่งที่เซเว่นมีสินค้าอยู่ประมาณ 3,000 กว่ารายการเท่านั้น เพราะพื้นที่มีจำกัด สินค้าที่ขายไม่ดี ก็ต้องนำออกไป

ประเภทของสินค้า มีอยู่ 4 ประเภท คือ
1. ของแช่แข็ง
2. กลุ่มนม โยเกิร์ต ที่เก็บในอุณหภูมิ 4-8 องศาเซลเซียส
3. สินค้าในอุณหภูมิห้องปรับอากาศ
4. สินค้าอุปโภค บริโภคอุณหภูมิห้องปกติ ซึ่งกลุ่มที่ 2 และ 4 จะจัดเก็บที่ศูนย์กระจายสินค้าบางบัวทอง หรือ DC4 ที่เขาดูแลอยู่

ศูนย์นี้จะนำสินค้ามาจัดกลุ่ม แบ่งได้ประมาณ 8 กลุ่ม โดยดูจากน้ำหนัก จากขนาดของสินค้า และจากประเภทที่มีความถี่ในการขาย สินค้าทุกกลุ่มจะถูกจัดวางในทำเลที่ต่างกัน ซึ่งต้องนำมาจัดวางในจุดนัดพบของร้านค้านั้นๆ ดังนั้นพนักงานจะถูกวัดด้วยความเร็วและความผิดพลาดเปรียบเทียบกับมาตรฐานระดับโลก

จำนวนของความต้องการของสินค้าแต่ละกลุ่ม จะถูกกำหนดโดยทีมวิเคราะห์ ซึ่งใช้ข้อมูลจากยอดขาย ขนาดของ***บห่อ น้ำหนัก เพื่อออกแบบการเบิกจ่ายของแต่ละกลุ่ม นอกจากนี้ยังมีโปรมแกรม Address Location ที่บอกตำแหน่งของสินค้าที่จัดเก็บด้วย และสิ่งสุดท้ายที่เกี่ยวข้อง คือ ระบบไอที

นิกร กล่าวว่า โดยพื้นฐานโปรแกรมที่ใช้จัดการในศูนย์กระจายสินค้าจะมีพื้นฐานเหมือนกัน แต่ละองค์กรจะมีรายละเอียดที่แตกต่างกัน ทำให้โปรแกรมต่างกันด้วย ดังนั้นการนำโปรแกรมจากองค์กรหนึ่งไปใช้ แม้จะอยู่ในธุรกิจเดียวกัน อาจไม่ได้ผลเหมือนกัน องค์กรต้องพิจารณาของงานของตน และควรมองถึงพัฒนาการของซอฟท์แวร์ในอนาคตอีก 10-20 ปีข้างหน้า

ปัจจัยต่อมา คือ การพยากรณ์ปริมาณการสั่งซื้อกับซัพพลายเออร์ว่า ที่เซเว่นจะบันทึกแต่ละกลุ่มสินค้า เสมือนเป็นไดอารี่แต่ละวัน เพื่อให้รู้ปริมาณการสั่งซื้อรู้ ซึ่งเซเว่นก็ได้ลงทุน Point of Sale เพื่อเก็บข้อมูลการขายมาวิเคราะห์"

รายได้ของ DC คือ การเก็บค่าต๋งจากซัพพลายเออร์ เพราะงานของเราคือ คือขายบริการ แทนที่เขาต้องส่งเองทุกสาขา ก็ส่งมาที่เรา แล้วเราไปส่งให้"

นิกร กล่าวว่าประเทศไทยการแชร์ข้อมูลระหว่างกัน ยังไม่ค่อยเป็นที่นิยม ที่ญี่ปุ่นก้าวหน้าไปมาก สามารถพยากรณ์ยอดขายให้ซัพพลายเออร์ได้หลายสินค้า ขณะที่เซเว่นของไทยทำได้เพียง 20% ซึ่งจุดนี้ส่วนหนึ่งเป็นเรื่องของซอฟท์แวร์ที่ใช้ด้วย

ปัจจัยต่อมาที่เกี่ยวกับการบริหาร DC คือ การควบคุมระดับสินค้าคงคลัง ซึ่งมีตัวชี้วัดตั้งแต่อัตราการเติมเต็มสินค้าให้ทันกับความต้องการ จำนวนวันที่ใช้ในการเก็บสินค้า ซึ่งเซเว่นพยายามจะลดให้เหลือเพียง 3 วัน เพราะต้องการขายสินค้าที่สดใหม่เสมอ การควบคุมสเป็กและสถานที่จัดเก็บ ถ้าเก็บถูกที่ความผิดพลาดจะลดลงมาก จำนวนรอบของการนับสต็อก การตรวจสอบปริมาณที่นับกับบัญชี โดยเฉพาะสินค้าที่นิยมจะโฟกัสทุกวัน และการวิเคราะห์และปรับปรุงผลที่ได้รับจากการตรวจสอบ

อีกปัจจัยสำคัญของการบริหาร คือ การวางแผนกำลังของทรัพยากรที่ใช้ ตั้งแต่คน จนถึงเครื่องมือต่างๆ ที่ต้องจัดเตรียมให้เพียงพอแต่ละช่วงเวลา ระบบการบริหารการขนส่ง ที่นิกรบอกว่า DC ต้องรู้ถึงข้อจำกัดในการส่งสินค้าแต่ละร้านสาขา ตัวอย่างที่ชัดเจน เช่น ร้านเซเว่นที่ภาคใต้กับภาคเหนือก็มีวิธี และเวลาในการส่งของต่างกัน ต้องออกแบบเส้นทางขนส่งเพื่อให้สินค้าถึงที่หมายทันเวลา ที่สำคัญต้องมีบริการที่พร้อมจะรับฟังปัญหาที่เกิดขึ้นจากลูกค้าด้วย และปัจจัยสุดท้าย คือ ระบบป้องกัน และรักษาความปลอดภัย ทั้งระบบป้องกันพนักงานขโมยสินค้า และป้องกันอัคคีภัย

ปัจจุบันเซเว่น มี DC อยู่ถึง 4 แห่ง นิกร กล่าวว่า ถ้าอนาคตขยายถึง 5,000 สาขา คงจะต้องเพิ่มจำนวน DC เป็น 5 ศูนย์ใหญ่ และเพิ่มจำนวนศูนย์ย่อยให้มากขึ้นด้วย

*********************************

กรณีศึกษาเครือปูนฯ
ภาสกร บูรณะวิทย์ กรรมการและผู้จัดการทั่วไป บริษัท สยามบรรจุภัณฑ์อุตสาหกรรม จำกัด 1 ในธุรกิจของเครือสยามซีเมนต์ (SCG) กล่าวว่า การจะทำให้โลจิสติกส์มีประสิทธิภาพสูงสุด ต้องดูทั้งระบบซัพพลายเชน อาจมีโรงงานเป็นกองหน้า แต่ต้องมีหน่วยถัดไปสนับสนุน ครั้งนี้เขาได้ถ่ายทอดประสบการณ์ของธุรกิจในเครือปูนฯ มาเล่าให้ฟังถึง 4 กรณีศึกษาทีเดียว

2 เรื่องแรกเกี่ยวกับธุรกิจกระดาษและบรรจุภัณฑ์ เขากล่าวว่า การให้ความสำคัญต่อการปรับปรุงระบบซัพพลายเชน ผ่านการบริหารจัดการด้านโลจิสติกส์ ที่นำไอทีและเทคโนโลยีเข้ามาใช้ เพื่อเพิ่มความพึงพอใจให้กับลูกค้า ถูกกำหนดเป็น 1 ในกลยุทธ์หลักของสยามบรรจุภัณฑ์อุตสาหกรรม

มีระบบที่ทำร่วมกับบริษัทขนส่ง อย่างเช่น ระบบสมาร์ทการ์ด ที่จะมีการ์ดรูดเข้า-ออกระหว่างบริษัทกับผู้ขนส่ง โดยมีข้อมูลแสดงรายละเอียดของสินค้า ชนิดรถ และน้ำหนักบรรทุก จำนวนรถที่กำลังขึ้นของและรอขึ้นของ แผนที่ของลูกค้าเพื่อลดเวลาในตรวจสอบเอกสาร และสามารถทราบสถานะของการขนส่งได้แบบ real time

ติดตั้งระบบ GPS (Global Positioning System) ช่วยติดตามสถานะรถขนส่ง นอกจากนี้ยังปรับปรุงวิธีจัดการ จากเดิมที่ส่งกล่องซึ่งเป็นสินค้า จะใช้มัดรวมเป็นมัด ก็เปลี่ยนเป็นจัดวางและส่งเป็นถาดพาเลท ซึ่งช่วยลดปัญหาชำรุดและเปื้อนระหว่างขนส่ง และยังปรับปรุงการทำความสะอาดรถ และเปลี่ยนชุดฟอร์มพนักงานขับรถ สำหรับการขนส่งสินค้าที่ใช้กับอุปกรณ์การแพทย์ เพื่อเน้นความสะอาดเพิ่มขึ้น มีการจัดทำประวัติผู้รับเหมาจัดส่ง ประวัติรถขนส่ง และแจกจ่ายวีซีดีวิธีทำงาน ให้กับพนักงานใหม่ศึกษาก่อนทำงานจริงด้วย

เรื่องที่ 2 เกี่ยวกับห่วงโซ่มูลค่าของกระดาษคราฟท์ (Kraft paper) ซึ่งมีทั้งที่ขายเป็นม้วน และผลิตเป็นกล่องตามสั่งให้กับลูกค้า เขาอธิบายการไหลของสินค้าและข้อมูลว่า สินค้าจะเริ่มที่ฝ่ายจัดซื้อและสินค้าคงคลัง จากนั้นจะถูกส่งไปที่ฝ่ายผลิต ซึ่งมี 2 โรงงาน ที่ราชบุรีและกาญจนบุรี แล้วเก็บที่คลังสินค้า ก่อนส่งมาที่ฝ่ายขายและการตลาดที่กรุงเทพฯ และไปยังฝ่ายบริการ ขณะที่ข้อมูลจะไหลกลับในทางที่ตรงกันข้าม คือเริ่มที่ฝ่ายบริการ จนถึงฝ่ายจัดซื้อ

ข้อมูลต้องออนไลน์ตลอดเวลา และต้องมีรายงานเพื่อสนับสนุนการทำงานของทั้งฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต และฝ่ายสินค้าคงคลัง ให้ตรวจสอบการปฏิบัติงานเป็นรายวันได้ ตลอดจนใช้เพื่อการวิเคราะห์และตัดสินใจได้

ดังนั้นจึงได้รวบรวมข้อมูลของทั้ง 3 ฝ่ายขาย มาทำฐานข้อมูล สร้างระบบรายงานผลทางออนไลน์ โดยแลกเปลี่ยนข้อมูลบน web based และสนับสนุนให้คนเข้าไปใช้ข้อมูล เทคโนโลยีที่ใช้ ก็มีเว็บเซิร์ฟเวอร์ และโปรแกรม Active Server Page (ASP)และฐานข้อมูล ซึ่งภาสกรบอกว่าธุรกิจอื่นๆ อาจใช้โปรแกรม Access หรือของ Oracle ก็ได้

ภาสกร กล่าวว่า อดีตตรวจสอบสถานะสินค้า ใช้โทรศัพท์หรือแฟกซ์สื่อสารระหว่างโรงงานที่ราชบุรีและกาญจนบุรี และการตลาดที่กรุงเทพฯ ซึ่งช้าและอาจผิดพลาดได้ แต่ปัจจุบันได้รวมข้อมูลและเชื่อมเข้าไปในเว็บ ทำให้ระบบตรวจสอบสถานะสินค้าน่าเชื่อถือมากขึ้น ฝ่ายวางแผนการผลิตก็ติดตามการผลิต และออร์เดอร์ลูกค้า เปรียบเทียบกับแผนแบบ real time ได้

เรื่องที่ 3 เป็นธุรกิจขนส่งปูนเม็ดส่งออกภาคใต้จากโรงงานที่ทุ่งสงไปยังท่าเรือกันตัง จากปัญหาที่พบ เช่น ขนส่งปูนเม็ดจากโรงงาน ไปขนถ่ายขึ้นเรือใหญ่ได้ต่ำกว่าแผนงาน 15% เนื่องจากเวลาที่ท่าเรือมีจำกัด บางเส้นทางขนส่งไม่ได้ช่วงโรงเรียนเข้า-เลิก การบริหารรถ ขาดข้อมูลสถานะ และตำแหน่งของรถ รถเข้ารับสินค้าที่โรงงานไม่สม่ำเสมอ ก็ไม่สามารถทำรอบขนส่งได้ตามแผน เกิดคอขวดจากการคอยในการขนส่ง

บริษัทจึงติดตั้งระบบ GPS กรณีนี้ต่างจากกรณีแรก โดยเพิ่มคุณภาพและปริมาณของข้อมูลที่รับได้ ซึ่งก็ได้ออกแบบขั้นตอนการทำงานใหม่ และพัฒนา Sensor เพิ่มเติมเพื่อป้องกันสถานะต่างๆ ของรถและเรือ ติดตั้งการแสดงผลบน web based เพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูลให้สะดวกและทันเหตุการณ์

ประโยชน์หลังปรับปรุง พบว่าผู้รับเหมาขนส่ง เพิ่มจำนวนรอบขนส่งได้ และยังช่วยรักษาความปลอดภัยของชีวิตและทรัพย์สิน เกิดรายได้ส่วนเพิ่ม ขณะที่การผลิตปูนเม็ดก็ทราบสถานการณ์ทำงานแบบ real time มีต้นทุนขายที่แข่งขันได้ และเพิ่มโอกาสในการขาย ส่วนด้านของผู้ที่รับปูนเม็ดไปจำหน่ายยังต่างประเทศ ก็มีความเชื่อมั่นในการส่งมอบสินค้าเพิ่มขึ้น ด้านบริษัทก็สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารการจัดส่ง ลดต้นทุนการกระจายสินค้า และเพิ่มคุณค่าให้กับการบริการ

เรื่องสุดท้าย คือ การบริหารคลังสินค้า อดีตมีสต็อกจำนวนมาก ถ้าไม่บริหารแบบ FIFO สินค้าจะไม่ออกไปตามวันที่ผลิต บรรจุภัณฑ์แบบถุงเสียหายจำนวนมากระหว่างปฏิบัติงาน ส่งสินค้าผิด ใช้เวลาหาของในคลังสินค้านาน ใช้พื้นที่เก็บสินค้าไม่มีประสิทธิภาพสิ่งที่ต้องทำ คือ 1.การออกแบบเลย์เอาท์ของคลังสินค้าใหม่ จากเดิมที่การจัดเก็บตามสินค้า พอสินค้าใดขายดี ก็มีที่ว่าง แต่สินค้าที่ขายไม่ดีก็เหลือ จึงเปลี่ยนเป็นกระจายสินค้าจัดเก็บที่ใดก็ได้ที่มีที่ว่าง แต่มาเน้นข้อมูลว่าสินค้านั้นๆ ถูกจัดวางในตำแหน่งใดบ้าง 2. ออกแบบกระบวนการทางธุรกิจใหม่3. ติดตั้งเทคโนโลยีขั้นสูง โดยซอฟท์แวร์ที่ใช้ คือโปรแกรม SAP-WM และ ITS และฮาร์ดแวร์ คือ บาร์โค๊ด และเครือข่ายคอมพิวเตอร์ ซึ่งไอทีที่นำมาใช้ทำให้กระบวนการบางส่วนลดขั้นตอนลงไป ในภาพรวมสามารถลดความเสียหายของบรรจุภัณฑ์ได้ถึง 60% ลดปริมาณสินค้าที่เสื่อมสภาพจากอายุได้ 100% และลดการส่งของผิดได้ 50%
***********
ปัจจุบันต้นทุนของโลจิสติกส์ของไทยยังสูงถึง 19% ของ GDP เทียบกับประเทศที่เจริญ มีเพียง 7%-11% เท่านั้น ดังนั้นขณะนี้รัฐจึงหันมาให้ความสำคัญเรื่องนี้มากขึ้น และตั้งเป้าจะลดลงให้เหลือ 15% ให้ได้ในปี 2551

ขณะที่ภาคของธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาพแวดล้อมการแข่งขันล้วนกระทบต่อการจัดการโลจิสติกส์ขององค์กรเอง ตั้งแต่เรื่องของการสร้างความได้เปรียบที่มีอยู่ 2 ด้าน คือความสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า และการลดต้นทุนขององค์กร ซึ่งวันนี้เป็นเรื่องที่ต้องทำทั้งคู่ เพราะแม้จะเสนอสินค้าที่มีราคาถูกให้ลูกค้าแล้ว ลูกค้าก็ยังเรียกร้องให้ลดราคาลงอีกตลอดเวลา ทำให้องค์กรต้องปรับปรุงต่อเนื่อง เพื่อลดต้นทุนลงให้ได้เรื่อยๆ

นอกจากนี้อำนาจการต่อรองในช่องทางการจัดจำหน่าย ขณะนี้อยู่ในมือค้าปลีกขนาดใหญ่ ซึ่งระบบบริหารจัดการ ขึ้นอยู่กับผู้มีอำนาจสูงสุด ประกอบกับลูกค้าเรียกร้อง และต้องการควบคุมมากขึ้น สินค้าและบริการมีวงจรชีวิตที่สั้นลง ความต้องการไม่แน่นอนมากขึ้น ทำให้การพยากรณ์ไม่ได้ตอบสนองความต้องการได้แน่ชัดองค์กรจะใช้แนวคิดในการบริหารโลจิสติกส์ใดก็ตามให้คำนึงถึงความเสี่ยงและความไม่แน่นอน ซึ่งมีอยู่ 5 ปัจจัยที่ก่อให้เกิดความเสี่ยง คือ
1. ซัพพลายเออร์
2.ความต้องการของลูกค้า
3. กระบวนการที่องค์กรออกแบบมา
4. ระบบควบคุมขององค์กร
5. ความเสี่ยงจากสภาพแวดล้อมของธุรกิจ ซึ่งข้อนี้เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงได้ยากที่สุด องค์กรต้องเรียงลำดับความสำคัญความเสี่ยง และพยายามลด โดยประเมินและเตรียมแผนรับมือแก้ไขไว้สิ่งสำคัญของแนวคิดซัพพลายเชนในอนาคต ก็คือการนำไอทีเข้ามาใช้ เพื่อให้เกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกันทั้งระบบ และมุ่งที่ความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ

ที่มา http://www.stoumba5.com/webboard/show.php?Category=stoumba5&No=889